Composable Enterprise: la prossima rivoluzione nella Supply Chain?

L'abilità di rimanere agile e implementare nuovi prodotti ad un ritmo competitivo è cruciale per qualsiasi azienda: metodologie Agile e team di fusione sembrano essere la soluzione ideale per organizzare il lavoro in modo facile ed efficiente.

Un team di fusione è definito come “un team multidisciplinare che unisce expertise tecnologico o analitico e commerciale e condivide la responsabilità per i risultati di business e tecnologici.”. Questi team sono tipicamente organizzati trasversalmente in base alle capabilities o obiettivi di business che devono supportare [Gartner].

Team multidisciplinari permettono di ridurre i tempi di deploy (rimuovendo i check tra diversi dipartimenti e il middle management), e permettono la rapida implementazione di nuove business capabilities, perché non devono ri-trasformare le applicazioni con un approccio monolitico.

Inoltre avendo come base un’architettura modulare a microservizi, è possibile effettuare grandi e piccoli cambiamenti velocemente: le API esposte dei PBCs sono utilizzate dai team di fusione per combinare componenti e rispondere a qualsiasi problema imprevisto o emergenze.

In un mercato popolato di innumerevoli prodotti e alternative, le aziende devono mettere al centro i loro clienti per rimanere competitivi: è la customer experience, dove convenienza, personalizzazione e flessibilità sono cruciali, che rappresenta un valore per il cliente finale.

Tuttavia i tradizionali modelli di business “one size fits all” non riescono a soddisfare appieno le aspettative dei clienti. Le aziende devono adottare un modello abilitato da piattaforme digitali, con il cliente al centro, nel quale non reagiscono in base alla domanda della customer base, ma determinano il livello di servizio che definisce lo standard per i loro competitor.

La composable enterprise abilita quello che KPMG chiama il “micro supply chain model”: le operazioni sono divise in diversi flussi di business, ottimizzati per servire uno specifico segmento di mercato o cliente, senza impattare come l’organizzazione serve altri segmenti [KPMG].

Il focus passa da un approccio progetto – centrico ad una Continuous Delivery incentrata sul prodotto [Gartner]. L’obiettivo è sviluppare un prodotto che permette la personalizzazione, senza tuttavia modificarlo sempre e per ogni singolo cliente, grazie all’assemblaggio di PBC già disponibili, da adattare allo specifico scenario di business e requisiti di progetto dei clienti.

In questo modo un’organizzazione può far fronte a complessità e costi, reagire più velocemente ai cambiamenti e differenziarsi sul mercato offrendo una customer experience superiore.

Il focus su agilità e customer experience voluto dal mercato richiedono necessariamente nuove capabilities e strumenti. Operazioni agili fanno uso estensivo di automazione intelligente e tecnologie avanzate come robot, AGV, droni (e molte altre) sia negli ambienti di produzione sia logistici.

Il bisogno di agilità richiede alle aziende di riconsiderare e adattarsi alla domanda velocemente; questo è possibile sfruttando strumenti di analisi e di visibilità, per identificare velocemente punti critici e opportunità lungo la supply chain end-to-end.

Integrare nuovi tool e capabilities nell’ecosistema di un’azienda può essere sfidante: diversi sistemi e tecnologie spesso si mischiano in un calderone di applicazioni. Tuttavia attraverso i microservizi e API, è più facile integrare tecnologie, orchestrare processi nell’ecosistema dell’azienda, così come implementare customizzazioni per i clienti, perchè questi cambiamenti possono essere modularizzati, testati e mantenuti correttamente.

Un’integrazione efficiente apre la strada ad applicazioni di terze parti, rende i deploy più gestibili e reduce i rischi; inoltre permettono l’innovazione, dove differenti funzionalità, tecnologie e abilitatori insieme costruiscono nuove soluzioni avanzate, interfacce ottimizzate e una fluida esperienza di integrazione per i clienti finali.

Tradizionalmente le spese IT cadevano sotto l’ombrello di spese in conto capitale (o CapEx); questi costi sono di solito pagati tutti in una volta dalle aziende per acquisire e possedere asset fisici e software. Con l’avvento del cloud computing e il modello ‘as a Service’, molte organizzazioni hanno adottato il modello OpEx, dove le spese sono costi ricorrenti, di solito pagati attraverso un modello di sottoscrizione.

Nel modello della capability economy, i pagamenti sono componibili, ovvero le aziende acquistano singoli, piccoli componenti, pagando così per quello che effettivamente usano e di cui hanno bisogno. Se modelli CapEX e OpEX possono portare a perdite e costi nascosti, a causa di investimenti anticipati e spesso male pianificati, un vero modello “pay as you go” massimizza la profittabilità e la scalabilità e permette una flessibilità nella spesa.